| Lo que estás decidiendo | Gran integrador | Agencia especializada (nosotros) |
|---|---|---|
| Dónde encaja | Programas plurianuales, cambios a escala de ERP, varios países o divisiones a la vez. | Un proceso definido, alcance cerrado, resultado en un trimestre. |
| Quién hace el trabajo | Una pirámide. Los senior estiman y presentan; la ejecución recae sobre todo en perfiles junior supervisados. | Las personas que están en la reunión. En eso consiste el modelo, y es también lo que limita cuánto podemos aceptar. |
| Capacidad | Prácticamente ilimitada. Pueden poner veinte personas el mes que viene; nosotros no. | Limitada por diseño. Si estamos ocupados se lo diremos, en vez de cubrir el proyecto con desconocidos. |
| Velocidad hasta el primer resultado | Meses. Primero gobernanza, comités de dirección y una fase de descubrimiento, y en un programa grande eso es lo correcto. | Semanas. Días para la miniauditoría, de cuatro a ocho semanas hasta el primer flujo en producción. |
| Coste | Más alto, y parte de eso compra cosas que usted quizá necesite de verdad: escala contractual, seguros, cumplimiento de los requisitos de compras y un nombre que su consejo reconoce. | Más bajo a alcance equivalente, sobre todo porque hay menos capas entre la decisión y el código. |
| Peso del proceso | Pesado y documentado. Una ventaja real en entornos regulados y auditados; sobrecarga en un proyecto de dos meses. | Ligero. Alcance cerrado, un responsable, demos semanales. Suficiente para un proceso; insuficiente para un programa de cincuenta personas. |
| Postura tecnológica | A menudo ligada a alianzas y a una plataforma preferente, lo que aporta soporte y palanca en licencias. | Agnóstica y dentro de sus sistemas actuales: menos licencias y ningún sesgo de partner. |
| Riesgo si sale mal | Contrato grande, recuperación larga, pero una contraparte con balance para arreglarlo. | Contrato pequeño y salida rápida, y una contraparte más pequeña, que es una diferencia real que conviene tener en cuenta. |
Esto compara formas, no calidad. De ambos lados sale buen trabajo, y el modo de fallo es el mismo en los dos: un proveedor que acepta trabajo de un tamaño para el que no está construido.
El alcance es un proceso o un grupo pequeño de procesos y lo quiere en producción, no en una hoja de ruta.
Quiere que quienes lo estimaron sean quienes lo construyan.
La velocidad importa más que el tamaño del contrato que hay detrás.
Prefiere no añadir licencias de plataforma para resolver algo dentro de sistemas que ya son suyos.
El programa abarca varias divisiones o países y hace falta poner a más de veinte personas a la vez.
Compras exige un proveedor de cierto tamaño, nivel de seguro o metodología auditada. Es una restricción legítima y no la cumplimos.
El trabajo es inseparable de una gran migración de plataforma donde la red de partners del fabricante aporta de verdad.
Necesita un proveedor que dentro de cinco años siga respondiendo contractualmente a esa escala.
Un montaje frecuente y sensato: una agencia especializada demuestra un proceso rápido mientras el programa grande avanza en paralelo. El resultado rápido financia y desriesga al lento, y el integrador recibe una implementación de referencia que funciona en lugar de una diapositiva.
El modo de fallo que conviene evitar es el contrario: el programa grande absorbe ese único proceso que podía dar resultado en seis semanas y lo entrega dieciocho meses después junto con todo lo demás. Si un proceso tiene un número claro y un límite limpio, sáquelo del programa.
Hemos trabajado como subcontratistas dentro de programas grandes y hemos trabajado junto a ellos. Las dos cosas están bien. Lo que no funciona es fingir que una agencia especializada puede sostener la gobernanza de un programa de esa escala, y eso lo decimos en la primera reunión, no en el cuarto mes.
La otra cara de la misma decisión: comprar capacidad o construirla.
Auditoría, piloto, despliegue, y qué queda fijado en cada fase.
El modo de fallo que comparten los dos tipos de proveedor.
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